Durante años, Blockbuster fue sinónimo de entretenimiento en casa. Pero no perdió por Netflix. Perdió por no entender que el cliente ya no quería lo mismo de siempre.
En los años 90 y principios de los 2000, Blockbuster no era solo una tienda de alquiler de películas: era una rutina, un plan de viernes por la noche, una marca con presencia global que llegó a tener más de 9000 locales en 25 países. Su azul intenso, sus góndolas repletas de VHS y luego DVDs, y sus promociones de “2×1 por el fin de semana” eran parte de la vida cultural de millones de familias. Pero esa comodidad aparente escondía una realidad incómoda para los usuarios: multas por devoluciones tardías, colas en horarios pico, títulos agotados, una experiencia basada más en reglas que en empatía.
Fue en ese contexto donde apareció un competidor pequeño, silencioso y sin locales: Netflix. Fundada en 1997, desde el primer día ofrecía algo distinto. Permitía alquilar películas por correo, sin moverse de casa. No había multas. Se pagaba una suscripción mensual. Las películas llegaban, se veían sin apuro, y se devolvían cuando uno podía. A fines de los 90, esa experiencia era una rareza. Para 2010, se había convertido en el nuevo estándar.
Blockbuster no cayó por un único error estratégico. Su desplome fue progresivo, casi invisible para quienes miraban solo los balances. Mientras seguían vendiendo, estaban perdiendo algo mucho más difícil de recuperar: la preferencia emocional del cliente. Y ese tipo de pérdida no se refleja en los números, hasta que ya es tarde.
El modelo que incomodaba al cliente (y nadie revisaba)
La experiencia de alquiler en Blockbuster tenía un problema estructural: estaba centrada en la empresa, no en el cliente. Los tiempos, las condiciones y hasta las multas respondían a las necesidades operativas del negocio, no a la conveniencia del consumidor. Pero el público lo aceptaba porque no había alternativa. Hasta que la hubo.
Netflix no tenía tiendas, pero ofrecía algo mejor: control. La gente podía ver lo que quisiera, cuando quisiera, sin preocuparse por las fechas. No tenía que manejar hasta una sucursal, ni enterarse de que la película que quería ya no estaba. Para un usuario común, eso era un cambio profundo. Un cambio en la experiencia, no solo en el canal.
Blockbuster tuvo la oportunidad de adelantarse. De hecho, en 2000, Netflix se ofreció a ser comprada por Blockbuster por 50 millones de dólares. La propuesta fue rechazada con desdén. Fue un error, sí. Pero el verdadero problema no fue subestimar a una empresa: fue subestimar el cambio que los clientes ya estaban esperando. Blockbuster no entendió que ya no se trataba de vender películas: se trataba de hacer más fácil, más agradable y más libre la experiencia de disfrutarlas.
Las señales estaban ahí, pero nadie las leyó
A medida que Netflix crecía, las quejas sobre Blockbuster aumentaban. Usuarios cansados de pagar multas. Clientes frustrados porque las películas más populares nunca estaban disponibles. Familias que hacían cola para ver que lo que buscaban ya se había ido. Todo esto era información valiosa, pero nunca se transformó en un rediseño real del servicio.
En lugar de mejorar la experiencia, Blockbuster intentó sostener su modelo castigando aún más al cliente: las multas representaban una parte importante de sus ingresos. El cliente no era escuchado; era empujado a adaptarse al negocio. Y como suele suceder, terminó yéndose.
Incluso cuando Blockbuster intentó competir con Netflix lanzando su propio servicio por correo (Blockbuster Total Access), lo hizo sin convicción. El sistema era engorroso, tardaba en responder y no ofrecía ninguna ventaja real frente a su rival. Lo que era una gran marca, se había vuelto una gran estructura, lenta y desconectada.
El declive no fue inevitable, fue permitido
Blockbuster aún tenía algo que Netflix no tenía en esa época: presencia, capital, reconocimiento y una base masiva de clientes. Pero no supo qué hacer con eso. Cambiaba de CEO constantemente, no lograba alinear su cultura con los nuevos tiempos y fracasó al no integrar de manera inteligente sus tiendas con una plataforma digital robusta.
La experiencia del cliente se fragmentó. Por un lado, las tiendas seguían siendo costosas, limitadas y con atención estandarizada. Por otro, el servicio por correo era una copia débil de lo que Netflix ya hacía mejor. Y cuando finalmente lanzaron su propia plataforma de streaming, ya era demasiado tarde: Netflix tenía la mente del consumidor y Blockbuster solo tenía su nostalgia.
En 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota. Había pasado de ser el líder indiscutido del entretenimiento en el hogar a ser una marca irrelevante para el nuevo consumidor digital. Su caída no fue repentina. Fue el resultado de miles de malas experiencias no atendidas, millones de clientes ignorados y un modelo de negocio que dejó de tener sentido.
Lo que Blockbuster no entendió sobre la experiencia del cliente
La experiencia del cliente no es solo precios bajos y que te respondan. Es cómo te atienden, cómo te escuchan, qué tan fácil es resolver un problema o simplemente si alguien te hace sentir bienvenido. En general es el conjunto de pequeñas cosas en cada punto de contacto y que hacen que un cliente vuelva… o no vuelva más.
Blockbuster no prestó atención a eso. Nunca se tomó en serio lo que molestaba al cliente. No hizo buenas encuestas, no capacitó al personal en empatía, no ajustó sus procesos para que la experiencia fuera más simple y cómoda. Mientras tanto, Netflix sí lo hizo.
Netflix no ganó por tener más películas. Ganó porque facilitó la vida del cliente: sin multas, sin horarios, sin necesidad de salir de casa. Le dio autonomía, comodidad y confianza. Blockbuster, en cambio, siguió con reglas rígidas, condiciones incómodas y una atención que no escuchaba.
La gente no abandonó Blockbuster de un día para otro. Se fue en silencio, porque otra marca le ofreció una experiencia mejor. Y eso es lo que muchas empresas todavía no entienden: cuando el cliente se va, nunca avisa.
Muchos negocios no detectan sus errores hasta que ya es tarde.
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